Neue Köpfe für den Stiftungsvorstand: Tipps für die Gewinnung und Bindung geeigneter Vorstandsmitglieder

Wer führt die Stiftung in fünf oder zehn Jahren? Für viele Stiftungen ist diese Frage längst eine wichtige Zukunftsaufgabe. Denn Vorstandsmitglieder bleiben häufig über viele Jahre im Amt. Gleichzeitig kann es schwierig sein, geeignete Menschen zu finden, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und die Stiftung ehrenamtlich weiterzuentwickeln.

Eine Befragung des Bundesverbands Deutscher Stiftungen aus dem Jahr 2023 zeigt, wie relevant das Thema ist: 43 Prozent der befragten Stiftungen machten sich Sorgen, keine geeignete Nachfolge für ihren Vorstand zu finden. Weitere 16 Prozent waren zumindest teilweise besorgt.¹ Rund 78 Prozent der Stiftungsvorstände arbeiteten ausschließlich ehrenamtlich.²

Die Suche nach geeigneten Nachfolgerinnen und Nachfolgern sollte deshalb nicht erst beginnen, wenn ein Vorstandsmitglied seinen Rückzug ankündigt. Eine gute Nachfolgeplanung ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess: Stiftungen sollten frühzeitig überlegen, welche Kompetenzen sie künftig benötigen, potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger ansprechen und neue Vorstandsmitglieder gut auf ihre Aufgabe vorbereiten.

Doch wie lässt sich das konkret umsetzen?

1. Frühzeitig mit der Nachfolgeplanung beginnen

Der wichtigste Schritt ist zugleich der einfachste: Stiftungen sollten sich rechtzeitig mit der Frage beschäftigen, wie ihr Vorstand künftig aufgestellt sein soll.

Gerade weil Vorstandsmitglieder häufig viele Jahre im Amt bleiben, kann der Eindruck entstehen, dass für eine Nachfolgeregelung kein unmittelbarer Handlungsbedarf besteht. Tatsächlich bietet die langfristige Perspektive einen entscheidenden Vorteil: Sie schafft Zeit, geeignete Personen kennenzulernen, Vertrauen aufzubauen und mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger schrittweise an die Vorstandsarbeit heranzuführen.

Die Nachfolgeplanung sollte deshalb regelmäßig auf der Tagesordnung stehen. Dabei geht es nicht nur um die Frage, wann ein Vorstandsmitglied ausscheiden könnte. Vielmehr sollte der gesamte Vorstand betrachtet werden: Welche Kompetenzen sind vorhanden? Welche Aufgaben werden künftig wichtiger? Wo gibt es Lücken? Und welche Persönlichkeiten könnten das Gremium sinnvoll ergänzen?

Eine Studie zum Recruiting von Stiftungsvorständen zeigt, dass Stiftungen bei der Besetzung von Vorstandspositionen häufig auf externe Kandidatinnen und Kandidaten zurückgreifen. Gleichzeitig spielen persönliche Kontakte und Netzwerke bei der Suche eine wichtige Rolle.³

Nachfolgeplanung ist deshalb weniger Krisenmanagement als strategische Personalentwicklung.

2. Zuerst klären, wen die Stiftung eigentlich braucht

Bevor die Suche beginnt, sollte die Stiftung ein möglichst klares Bild davon entwickeln, welche Anforderungen mit der Vorstandsposition verbunden sind.

Dabei hilft ein Anforderungsprofil. Es sollte nicht nur allgemeine Eigenschaften wie „Engagement“ oder „Zuverlässigkeit“ enthalten, sondern möglichst konkret beschreiben, welche Aufgaben das neue Vorstandsmitglied übernehmen soll und welche Kompetenzen dafür benötigt werden.

Zu den Fragen können beispielsweise gehören:

• Welche Aufgaben soll das neue Vorstandsmitglied übernehmen?
• Welche fachlichen Kenntnisse werden benötigt?
• Welche persönlichen und sozialen Kompetenzen sind wichtig?
• Welche Erfahrungen bringt das bestehende Gremium bereits mit?
• Welche Kompetenzen fehlen heute oder werden künftig wichtiger?
• Wie viel Zeit wird für die Vorstandstätigkeit realistisch benötigt?

Die Anforderungen sollten dabei immer auf die konkrete Stiftung zugeschnitten sein. Nicht jedes Vorstandsmitglied muss alle Fähigkeiten mitbringen. Entscheidend ist vielmehr, dass sich die Kompetenzen im gesamten Gremium sinnvoll ergänzen.

Sandberg und Buder empfehlen ausdrücklich, das Anforderungsprofil an den gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen der jeweiligen Vorstandsposition auszurichten.⁴

Praxis-Tipp: Das Kompetenzprofil des gesamten Vorstands erstellen

Hilfreich kann eine einfache Übersicht sein: Welche Kompetenzen sind im Vorstand bereits vorhanden und welche werden künftig benötigt?

Zum Beispiel:

So wird aus der allgemeinen Frage „Wen suchen wir?“ eine konkretere Frage: Welche Person würde unseren Vorstand sinnvoll ergänzen?

3. Den Suchradius erweitern

Geeignete Nachfolgerinnen und Nachfolger müssen nicht zwangsläufig bereits in der Stiftung aktiv sein. Im Gegenteil: Ein Blick über das bisherige Umfeld hinaus kann neue Perspektiven und zusätzliche Kompetenzen in das Gremium bringen.

Potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten können beispielsweise aus dem Kreis der Ehrenamtlichen, Förderer und Unterstützer kommen. Auch berufliche Netzwerke, Unternehmen, Vereine, Verbände oder andere gemeinnützige Organisationen können interessante Kontakte bieten.

Dabei lohnt es sich, nicht ausschließlich nach Menschen zu suchen, die bereits Erfahrung im Stiftungswesen haben. Die Recruiting-Studie von Sandberg und Buder zeigt, dass für Vorstandspositionen zwar vielfältige Fach- und Führungskompetenzen gefragt sind, ein geradliniger Karriereweg in einen Stiftungsvorstand aber nicht existiert.⁵

Entscheidend ist deshalb weniger die Frage „Hat diese Person schon einmal in einem Stiftungsvorstand gearbeitet?“, sondern vielmehr: Bringt sie die notwendigen Kompetenzen, die passende Motivation und Interesse am Stiftungszweck mit?

4. Auch jüngere Menschen gezielt ansprechen

Wer langfristig geeignete Nachfolgerinnen und Nachfolger gewinnen möchte, sollte auch jüngere Menschen in den Blick nehmen.

Das bedeutet nicht, erfahrene Vorstandsmitglieder durch jüngere zu ersetzen. Vielmehr kann ein Generationenwechsel dazu beitragen, unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven im Vorstand zusammenzubringen.

Jüngere Menschen engagieren sich durchaus freiwillig, übernehmen aber seltener Leitungs- oder Vorstandsfunktionen. Nach den Ergebnissen des Freiwilligensurveys 2019 übten 22 Prozent der freiwillig engagierten 14- bis 29-Jährigen und 25 Prozent der 30- bis 49-Jährigen eine Leitungs- oder Vorstandsfunktion aus. Bei den Engagierten ab 50 Jahren waren es rund 30 Prozent.⁶

Für Stiftungen stellt sich deshalb die Frage, wie der Weg in verantwortliche Positionen geöffnet werden kann. Eine Möglichkeit besteht darin, junge Engagierte frühzeitig an die Stiftung heranzuführen – etwa über die Mitarbeit in Projekten, Arbeitsgruppen oder Beiräten. Wer bereits Gelegenheit hatte, die Stiftung kennenzulernen und Verantwortung zu übernehmen, kann später leichter für eine Vorstandsaufgabe gewonnen werden.⁷

Auch Mentoring kann dabei helfen. Erfahrene Vorstandsmitglieder können potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger begleiten, Wissen und Erfahrungen weitergeben und ihnen Einblicke in die Arbeit des Vorstands ermöglichen.⁸

Dabei sollte die Vorstandstätigkeit auch mit unterschiedlichen Lebensphasen vereinbar sein. Flexible Sitzungsformate, eine vorausschauende Terminplanung und eine sinnvolle Verteilung von Aufgaben und Verantwortungsbereichen können dazu beitragen, die zeitliche Belastung einzelner Vorstandsmitglieder zu reduzieren.⁹

Nachwuchsförderung bedeutet deshalb vor allem: Verantwortung ermöglichen.

5. Persönliche Netzwerke nutzen – aber nicht nur

Die persönliche Ansprache ist gerade bei ehrenamtlichen Vorstandspositionen ein wichtiger Weg, geeignete Menschen zu gewinnen. Wer bereits mit der Stiftung verbunden ist, kennt ihre Arbeit und kann die Aufgabe besser einschätzen.

Die Recruiting-Studie zeigt, dass Stiftungen bei der Suche nach neuen Vorstandsmitgliedern häufig auf persönliche Kontakte und Netzwerke setzen. Gleichzeitig werden formalisierte und öffentliche Wege der Personalgewinnung vergleichsweise selten genutzt.¹⁰

Für Stiftungen bedeutet das: Persönliche Empfehlungen und Gespräche sind wertvoll – sollten aber nicht die einzige Strategie sein.

Je nach Stiftung können auch eine Ausschreibung auf der eigenen Website, Hinweise über soziale Medien, Fachnetzwerke oder eine gezielte Ansprache von Personen mit passenden Kompetenzen sinnvoll sein.

Gerade wenn bestimmte Kompetenzen im Vorstand fehlen, kann eine systematische Suche sinnvoller sein als die Hoffnung, dass sich die passende Person zufällig im eigenen Netzwerk findet.

6. Nicht nur Anforderungen nennen, sondern für die Aufgabe werben

Eine Vorstandsposition ist mit Verantwortung verbunden. Das sollte offen kommuniziert werden. Gleichzeitig sollten Stiftungen deutlich machen, was die Aufgabe attraktiv macht.

Die Untersuchung von Sandberg und Buder zeigt, dass Führungskräfte in Stiftungen ihre Motivation insbesondere aus den Inhalten der Tätigkeit und der Identifikation mit dem Stiftungszweck beziehen. Auch Eigenverantwortlichkeit, Aufgabenvielfalt und Gestaltungsmöglichkeiten spielen eine wichtige Rolle.¹¹

Für die Ansprache potenzieller Vorstandsmitglieder bedeutet das: Nicht nur erklären, was die Stiftung von einer Person erwartet, sondern auch, was diese Person in der Stiftung bewegen kann.

Eine überzeugende Ansprache kann beispielsweise folgende Fragen beantworten:

• Wofür steht die Stiftung?
• Welche gesellschaftliche Wirkung erzielt sie?
• Welche Gestaltungsmöglichkeiten bietet die Vorstandstätigkeit?
• Welche eigenen Erfahrungen und Ideen kann die Person einbringen?
• Welche konkreten Themen kann sie mitgestalten?
• Mit welchen Menschen und Partnern wird sie zusammenarbeiten?

Gerade für Menschen, die sich bewusst für ein gesellschaftliches Engagement entscheiden, kann die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und etwas zu bewirken, ein wichtiger Motivationsfaktor sein.

7. Den Vorstand als Team denken

Bei der Auswahl eines neuen Vorstandsmitglieds sollte nicht nur die einzelne Person betrachtet werden. Entscheidend ist auch, wie sie das bestehende Gremium ergänzt.

Ein gutes Vorstandsteam braucht unterschiedliche Kompetenzen und Perspektiven. Fachwissen in den Bereichen Finanzen, Fundraising, Öffentlichkeitsarbeit oder Projektmanagement kann ebenso relevant sein wie Kommunikationsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Teamfähigkeit.¹²

Nicht jedes Vorstandsmitglied muss dabei über alle Kompetenzen verfügen. Fehlendes Spezialwissen kann gegebenenfalls durch andere Mitglieder des Gremiums oder durch externe Beratung abgedeckt werden.¹³

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: „Wer ist besonders gut qualifiziert?“ Sondern: „Wer macht unseren Vorstand als Ganzes stärker?“

Das kann auch bedeuten, bewusst nach Menschen zu suchen, die andere berufliche Erfahrungen, andere Generationen oder andere Perspektiven repräsentieren als die bisherigen Vorstandsmitglieder.

8. Den Einstieg gut gestalten

Mit der Bestellung endet die Nachfolgeplanung nicht. Im Gegenteil: Jetzt beginnt die eigentliche Integration des neuen Vorstandsmitglieds.

Satzung, Jahresabschlüsse, Vermögenssituation, Förderprojekte, bisherige Vorstandsbeschlüsse und wichtige Kooperationspartner – all das muss zunächst verstanden und eingeordnet werden. Hinzu kommen die Besonderheiten der Stiftungskultur und die Zusammenarbeit mit anderen Organen.

Eine strukturierte Einarbeitung kann dabei helfen, den Einstieg deutlich zu erleichtern.

Ein möglicher Einarbeitungsplan umfasst:

1. persönliches Gespräch mit den bisherigen Vorstandsmitgliedern,
2. Vorstellung der Stiftung und ihrer Geschichte,
3. Überblick über Satzung, Aufgaben und Zuständigkeiten,
4. Einblick in Finanzen und Vermögensverwaltung,
5. Vorstellung laufender Projekte und Förderungen,
6. Kennenlernen wichtiger Partner und Ansprechpartner,
7. Teilnahme an Vorstandssitzungen zunächst mit besonderer Begleitung,
8. gemeinsames Gespräch nach den ersten Monaten.

Die Recruiting-Studie zeigt hier noch Entwicklungspotenzial: Nur etwa die Hälfte der befragten Vorstandsmitglieder wurde eingearbeitet. Gleichzeitig äußerten viele Weiterbildungsbedarf.¹⁴

Gerade für Menschen, die erstmals Verantwortung in einem Stiftungsvorstand übernehmen, kann eine gute Einarbeitung deshalb entscheidend sein.

9. Vorstandsmitglieder langfristig binden

Wer geeignete Menschen gefunden hat, sollte sich auch fragen, was dazu beiträgt, dass sie ihre Aufgabe langfristig gerne wahrnehmen.

Bindung entsteht nicht allein durch Anerkennung oder Dank. Entscheidend sind gute Bedingungen für die Vorstandsarbeit: klare Verantwortlichkeiten, eine funktionierende Zusammenarbeit, realistische zeitliche Anforderungen und die Möglichkeit, eigene Kompetenzen und Ideen einzubringen.

Auch Weiterbildung kann dabei eine wichtige Rolle spielen. Nicht jedes neue Vorstandsmitglied muss bereits über umfassendes Wissen im Stiftungsmanagement verfügen. Vieles lässt sich lernen.

Gezielte Personalentwicklung ist in Stiftungen bislang eher die Ausnahme. Die Recruiting-Studie verweist jedoch darauf, dass Maßnahmen wie Weiterbildung, Coaching oder Teamentwicklung zur langfristigen Bindung von Führungskräften beitragen können.¹⁵

Für ehrenamtliche Vorstände können beispielsweise regelmäßige Fortbildungen, Klausurtagungen, moderierte Vorstandsklausuren oder der Austausch mit anderen Stiftungen sinnvoll sein.

10. Gute Rahmenbedingungen schaffen

Eine langfristige Bindung setzt außerdem voraus, dass Vorstandsmitglieder ihre Aufgabe als sinnvoll und gut gestaltbar erleben.

Dazu gehören verlässliche Kommunikation, eine angemessene Aufgabenverteilung und die Möglichkeit, eigene Vorstellungen einzubringen. Gerade bei ehrenamtlichen Vorständen sollte regelmäßig überprüft werden, ob Umfang und Organisation der Aufgabe noch zu den Lebenssituationen der Beteiligten passen.

Auch bei der Gewinnung jüngerer Menschen können flexible Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle spielen. Je weniger ein Ehrenamt zeitlich und örtlich gebunden ist, desto leichter lässt es sich mit Beruf, Ausbildung und Familie vereinbaren.¹⁶

Wertschätzung bedeutet dabei nicht nur, Vorstandsmitgliedern für ihr Engagement zu danken. Sie zeigt sich auch darin, dass ihre Zeit ernst genommen wird, Entscheidungsprozesse transparent sind und Verantwortung tatsächlich geteilt wird.

Wer Menschen langfristig binden möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, wie viel Engagement sie einbringen können – sondern auch, welche Rahmenbedingungen sie dafür benötigen.

11. Nachfolge als Teil guter Stiftungspraxis verstehen

Eine erfolgreiche Nachfolge ist kein einmaliges Projekt. Sie sollte Teil der strategischen Entwicklung einer Stiftung sein.

Stiftungen können deshalb regelmäßig prüfen:

Wo stehen wir heute?
Welche Kompetenzen und Perspektiven sind im Vorstand vorhanden?

Wo wollen wir hin?
Welche Herausforderungen und Aufgaben kommen auf die Stiftung zu?

Was brauchen wir dafür?
Welche Kompetenzen und Persönlichkeiten werden künftig benötigt?

Wen könnten wir dafür gewinnen?
Welche Menschen kommen grundsätzlich infrage und wie können wir mit ihnen in Kontakt kommen?

Wie können wir sie vorbereiten?
Welche Einblicke, Erfahrungen oder Weiterbildungen helfen bei der Vorbereitung auf die Vorstandstätigkeit?

So wird Nachfolgeplanung zu einem kontinuierlichen Prozess – und nicht zu einer kurzfristigen Suche unter Zeitdruck.

Fazit: Gute Nachfolge ist planbar

Geeignete Vorstandsmitglieder zu finden, ist für viele Stiftungen eine Herausforderung. Sie lässt sich jedoch systematisch angehen.

Der erste Schritt ist eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der eigenen Zukunft: Welche Aufgaben wird die Stiftung künftig haben und welche Kompetenzen benötigt ihr Vorstand dafür? Darauf aufbauend können Stiftungen ein Anforderungsprofil entwickeln, den Suchradius erweitern und potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger gezielt und persönlich ansprechen.

Ebenso wichtig ist der Blick auf die Zeit nach der Bestellung. Eine gute Einarbeitung, passende Weiterbildungsangebote und eine wertschätzende Zusammenarbeit schaffen Voraussetzungen dafür, dass neue Vorstandsmitglieder ihre Rolle erfolgreich ausfüllen und sich langfristig mit der Stiftung verbunden fühlen.

Dabei lohnt sich auch ein Blick auf die nächste Generation. Wer jüngere Menschen frühzeitig einbindet, ihnen Verantwortung ermöglicht und ihnen Entwicklungsperspektiven eröffnet, kann damit nicht nur neue Kompetenzen und Perspektiven gewinnen, sondern zugleich langfristig potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger aufbauen.

Eine gute Nachfolge beginnt daher nicht erst mit dem Ausscheiden eines Vorstandsmitglieds und ist mehr als die Besetzung eines vakanten Vorstandssitzes. Sie ist eine Investition in die Zukunft der Stiftung.

Gern stehen wir Ihnen bei Rückfragen zu diesem Thema und mit unserer Kompetenz und Erfahrung im Bereich der Stiftungsverwaltung beratend zur Seite.

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Fußnoten:
¹ Luise Burkhardt: „Gebt den Jungen das Kommando!“, Stiftungswelt, 10.07.2023. Grundlage ist das Stiftungspanel des Bundesverbands Deutscher Stiftungen, Befragung März/April 2023. Kostenfrei abrufbar unter: www.stiftungswelt.de

² Ebd. Die dort zugrunde gelegte Definition von „ehrenamtlich“ umfasst eine unentgeltliche Tätigkeit bzw. eine Vergütung von höchstens 840 Euro jährlich.

³ Berit Sandberg / Alexandra Buder: „Recruiting von Stiftungsvorständen – Eine explorative Studie zu Anforderungsprofilen und Personalbeschaffungsmethoden“, Zeitschrift für Stiftungs- und Vereinswesen (ZStV) 2010, S. 7 ff. Die Studie beschreibt insbesondere die Bedeutung persönlicher Kontakte und Netzwerke bei der Besetzung von Vorstandspositionen.

⁴ Ebd. Die Autorinnen betonen die Bedeutung eines Anforderungsprofils, das gegenwärtige und zukünftige Anforderungen der Position berücksichtigt.

⁵ Ebd. Die Studie zeigt unter anderem, dass neben fachlichen Qualifikationen insbesondere Führungskompetenz, Entscheidungsfähigkeit, strategisches Denken, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen relevant sind.

⁶ Nora Karnick / Julia Simonson / Christine Hagen: „Organisationsformen und Leitungsfunktionen im freiwilligen Engagement“, in: Freiwilliges Engagement in Deutschland: Der Deutsche Freiwilligensurvey 2019, 2022, S. 183–202. Die Zahlen werden auch bei Burkhardt zusammengefasst.

⁷ Burkhardt, a. a. O. Stiftungen können durch die frühzeitige Einbindung junger Menschen in die Stiftungsarbeit und in Entscheidungsprozesse die Grundlage für eine spätere Mitarbeit im Vorstand schaffen.

⁸ Isa Nauck: „Nachfolgeregelungen für den Stiftungsvorstand – Probleme und Lösungsansätze im Überblick“, in: Berit Sandberg (Hrsg.): Nachfolge im Stiftungsvorstand, Essen 2013, S. 48–68; vgl. auch Burkhardt, a. a. O.

⁹ Mareike Alscher: Zivilgesellschaftliche Organisationen ohne Jugend? Eine organisationsbezogene Betrachtung zum Engagement junger Menschen, München 2017; vgl. Burkhardt, a. a. O.

¹⁰ Sandberg / Buder, a. a. O. Die Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass Vorstandspositionen überwiegend mit externen Personen besetzt werden und Stiftungen eher persönliche Kontakte und Netzwerke als formalisierte Zugangswege nutzen.

¹¹ Sandberg / Buder, a. a. O. Die Studie verweist auf die Bedeutung von Tätigkeitsinhalten, Eigenverantwortlichkeit, Aufgabenvielfalt, Arbeitsklima und Zeitsouveränität sowie der Identifikation mit dem Stiftungszweck.

¹² Sandberg / Buder, a. a. O. Zu den genannten Kompetenzen gehören insbesondere Verhandlungsgeschick, Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie Fachwissen in für die Stiftung relevanten Bereichen.

¹³ Ebd. Die Studie weist darauf hin, dass entsprechendes Spezialwissen auch über externe Beratung eingebunden werden kann.

¹⁴ Sandberg / Buder, a. a. O. Die Untersuchung zeigt, dass Einarbeitung und Weiterbildungsangebote bei Stiftungsvorständen nicht flächendeckend etabliert sind.

¹⁵ Ebd.

¹⁶ Burkhardt, a. a. O. Zur Vereinbarkeit von Vorstandsengagement mit Ausbildung, Beruf und Familie sowie zur flexiblen Gestaltung der Vorstandsarbeit.

KI-Assistenz: Dieser Beitrag wurde zu seiner Strukturierung mit KI-Unterstützung (ChatGPT) erstellt.